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企业IT预算规划需解决的四个问题

发布时间:2020-06-30 19:33:31 阅读: 来源:电能表厂家

摘要: IT预算怎么编,如何把预算做准确,如何有效的把费用分摊?上升一定高度,可以理解为三大体系的问题:如何在企业中建立IT价值和投入的平衡体系,建立起业务需求和成本的杠杆体系,

关键词:IT投资IT预算

IT预算怎么编,如何把预算做准确,如何有效的把费用分摊?上升一定高度,可以理解为三大体系的问题:如何在企业中建立IT价值和投入的平衡体系,建立起业务需求和成本的杠杆体系,在公司里面建立起对IT信任体系。

经过多年的信息化普及,大多企业像案例中北京科实集团一样,或多或少建立起部分信息化系统,IT方面已经有较大投入,但同时业务需求也开始多起来了,年初做预算时没有的需求,到新的一年企业运营时,业务需求又不断产生,让信息管理部门应接不暇。这类企业在做IT预算规划和执行情况通常有以下特点:往往缺乏有效手段收集业务的管理类需求;业务操作类需求居多,并且是在不断变化、调整、增加;新财年规划往往以上新项目作为新财年预算的根本出发点,受供应商推动因素较多等等。

这类企业往往就会面临业务部门满意度不高、IT价值体现不理想、IT组织定位觉得迷茫等一系列问题,案例中陆辉也正是面临着这些问题。面对企业的IT预算,公司从上至下面临较大的困惑。

首先,公司决策层感到困惑,公司为维持系统和满足业务需求,每年花费几万至百万不等,系统利用成效如何尚不清楚,继续大规模投入IT项目预算有疑问、没信心;

其次,业务部门希望IT功能更好用,很多需求尚未满足,但又不断抱怨IT分摊费用高;

再次,前期项目建设期,IT管理团队过于庞大,IT组织该如何提升,运营费用如何合理?

如此种种迹象表明,如何追本溯源,把IT预算规划好、用好是摆在CIO们面前的一个重要问题。但是,由于IT更多地是作为企业一项间接运营投资出现,其效果不如业务系统直接显现明显,IT投资价值往往不能很好的用数字显现出来。

IT需要持续投入毋庸置疑,关键公司的CEO和业务部门愿不愿为其买单。企业无论大小,就IT运营而言,对企业有价值只有三件事情:解决用户故障、处理用户需求、保障系统后台运营。IT部门需要这对这三类事情,明确目标、受益用户、管理体系、责任体系、考核体系,以此为基础做出的预算规划才能站位高、卡位准,以规则应对个性,以主动服务应对被动接受。

如何平衡公司、业务和IT投入的矛盾,实质上是IT价值和投入如何均衡的一个过程,笔者建议,这类企业解决这类的问题应该从几方面入手:预算规划要科学,用户需求要合理引导,IT服务模式要主动应变,IT服务内容要精准对位。

——预算规划要科学:年度IT预算规划是公司战略行为,要紧密结合公司战略、IT核心能力,要能够涵盖公司战略性诉求和管理性诉求;

——用户需求要合理引导:对业务需求要有区分,公司级、跨部门、部门、个人级需求要区分清楚,以合理的成本区分引导业务需求回归理性;

——IT服务模式要主动应变:改“花钱部门”为提供“IT服务部门”,主动服务,提升用户知情权、参与权和决策权,提升企业的信任文化;

——IT服务内容要精准对位:对于必须接受的IT服务、可选服务、增值服务,要精准对位服务对象,让成本能够合理有序分摊。

如何做到这四项提升,具体而言,结合笔者所在集团的多年切实实践,认为要处理好以下四类问题:

一、 一定要理清和战略的关系

要从业务角度来看,要从业务的增长速度,业务对IT需要的重要性和紧迫性等角度,把这些角度集中到IT投资的项目上进行分析。

可以通过服务满意度调查、关键应用用户调查、重点应用的跟踪评估、关键业务部门调研、公司战略明晰等成体系动作,把相关的需求梳理综合、分析、排比,在公司决策层形成信息化需求决策共识。

笔者所在集团的IT预算在公司预算会议上每次基本上一次通过,基本诀窍就在此,把公司业务要考虑的需求都列出来,经过公司对重要度和紧迫的分析,从战略支撑的角度明晰出投资的轻重缓急,很容易形成战略共识。

二、 要理清做预算时的边界

IT投资边界主要考虑四方面的内容:公司对IT的能力要求、公司对IT的重点投资方向、行业的竞争对手的要求、公司经营规模和损益承受。这四个方面清楚了,基本上投资边界就明确了,这还要考虑IT占企业经营额的百分比,投资费用率怎样。边界明确了,可以在这个边界上开始做预算。而预算的发布,要接受公司审核预算后的执行跟踪。

比如企业在04年、05年强调风险管理能力、知识管理能力,06年强调客户关系能力,则相应的IT项目就要重点投入,因为这是关系企业战略对IT的能力要求,同时也要比较行业标杆企业的IT发展的要求和投入等等。

以此IT投资边界,建立IT投资的价值曲线和IT投资管理的机制,预算怎么编就有章可依了。

三、管好预算投资的前提是管好用户和需求

如何用最少的钱,获得最大的效果,这是做IT的人员追求的一个理想目标。IT预算管理的基本趋势是全成本核算,IT部是管理部门又主要是服务部门,所有的服务,使用单位都是要付费的,IT的投资成本,包括人工成本等,都应该由使用者来买单。

1、变被动服务为主动服务,用户可以选择服务

在IT预算及成本管理中,赋予用户本应该具有的知情权和选择权,甚至是决策权。

通过把企业IT服务细分归类为明晰的服务内容目录,如局域网服务、ERP服务等,提供给业务单位,精算出不同的服务质量的级别,对应着不同的成本,让用户自行选择相应质量和相应成本的服务,这样成本和服务在用户面前实现了统一。

至于成本的透明化,就是要叫用户知道,IT的费用最终都是怎样支出和分摊的,使用户能够明明白白的看到他们所花的每一分钱的使用情况,甚至在重大的投资上,让用户参与决策。

以前IT分摊往往是垄断性行为,现在可以采用菜单式选择服务,用户有知情权、选择权、决策权。实现了IT管理部门与用户在IT投资与分摊管理的过程中的和谐一致。

2、形成预算控制杠杆,平衡需求预期与IT投入的矛盾

根据用户心理学,需求是无止境的,这样对IT后台投入的要求也是无止境的。通过采用预算控制杠杆,可以很好的形成了需求控制机制,核心就是:服务内容和质量是有ABC分类,金牌、银牌响应机制是不同的,当然这成本就不同了。

以邮件为例,一般而言员工都希望服务器邮箱足够大,但是如果每人开100M邮箱还是200M邮箱,对后台投入和维护的费用是差距很大的,通过目录菜单式管理:通过成本核算,可以规定100M邮箱每人月15元,200M邮箱每人月50元。这样的结果有两个:业务部门从单纯的抱怨IT不够用,到控制自己员工的IT摊销,如果100M够用,就没必要花200M的钱了;IT后台不用每隔几个月就要无谓投入升级,花大笔的钞票了,IT管理复杂度也很平稳。

3、建立预算投入规则,建立预算和需求平衡的规则体系

IT费用可以采用“谁受益谁分摊”的方式,预算规划执行中,建立良性的需求受理机制,保障管理性需求,控制操作类需求。预算内外需求,以合理的流程区别对待。新增需求,从需求合理、重要度、紧急度、预算、受益部门分摊、IT产能等几个方面进行管理,增强预算的平衡性。

四、以用为本,持续应用、持续改进、持续跟踪评价

企业信息化会面临不同的阶段:项目建设期、运营期、外包运营期等,每个阶段IT预算考虑侧重点都不尽相同,务必建立这样一个观念:项目建设只是信息化建设的一个阶段,系统上线成功不代表项目成功,使用信息技术最好不代表信息技术用的好。

一个好的预算规划一定建立在“以用为本,持续应用、持续改进、持续跟踪评价”的IT文化之上,“用”是IT系统价值实现的载体,反之,即使是能够成功上线而不能成功应用的项目投资,其价值实现根本无从谈起,价值就是零,而且给企业带来的是“负”资产,是浪费。因此,在大规模项目建设期过后,企业CIO应把系统能量释放、价值实现的重心放在了推进应用上,以“用”使IT投资的效能得到充分释放。

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